REXROTH,P+F,SMC電磁閥，SMC氣缸/39529829/39529839
上海乾拓貿(mào)易有限公司作為眾多傳感器、儀表、電磁閥,編碼器，氣動(dòng)元件廠商及中國(guó)臺(tái)灣鷹牌磨刀機(jī)在特點(diǎn)的作用，公司為廣大用戶提供、價(jià)格合理的傳感器、儀表、電磁閥產(chǎn)品�？蓾M足用戶的不同產(chǎn)品需求。公司以保證良好的這為宗旨。與國(guó)內(nèi)外各企業(yè)建立廣泛的關(guān)系。
本公司憑借良好的技術(shù)力量和綜合實(shí)力，已被日本SMC，日本CKD,德國(guó)BURKERT（寶德），德國(guó)費(fèi)斯托，德國(guó)皮爾磁，德國(guó)易福門，E+H,威格士,力士樂,ODE,ABB,UNIVER,THK,施耐德,巴魯夫,P+F,日本歐姆龍，日本，英國(guó)諾冠NORGREN，美國(guó)邦納，美國(guó)ASCO，美國(guó)派克，美國(guó)GEMS，美國(guó)西特，德國(guó)海隆，等。認(rèn)定。
REXROTH<<力士樂>>/REXROTH電磁閥/<<REXROTH比例閥
我司作用銷售博世力士樂 泵,閥系列產(chǎn)品,和各種歐,美,日本國(guó)家的液壓,氣動(dòng),電子元件等系列產(chǎn)品 品種齊全 交貨及時(shí) *,周到
早在1978年，博世力士樂就開始了在特點(diǎn)的業(yè)務(wù)，現(xiàn)已成立了五家公司。憑借*的產(chǎn)品和豐富的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，博世力士樂為特點(diǎn)客戶提供現(xiàn)代和靈活完整的解決方案。特點(diǎn)在2005年已經(jīng)成為了博世力士樂的三大機(jī)構(gòu)，僅次于德國(guó)和美國(guó)。 　　從標(biāo)準(zhǔn)解決方案到大型工程項(xiàng)目，博世力士樂幾乎為所有的工業(yè)域提供。從機(jī)床、塑料機(jī)械、食品和包裝機(jī)械、冶金、汽車工業(yè)、印刷和造紙工業(yè)，到電子工業(yè)、半導(dǎo)體工業(yè)、海事工程、建筑與農(nóng)業(yè)機(jī)械、鉆探設(shè)備，博世力士樂的域在不斷延伸。REXROTH,P+F,SMC電磁閥，SMC氣缸/39529829/39529839得益于在工業(yè)及價(jià)格自動(dòng)化的諸多域和行走機(jī)械應(yīng)用方面積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，博世力士樂總能準(zhǔn)確把握客戶對(duì)機(jī)械制造及價(jià)格建設(shè)與維護(hù)的各種需求，這就是其廣受客戶青睞的原因。 　　[1]（Bosch Rexroth）是原博世自動(dòng)化技術(shù)部與原力士樂公司于2001年合并組成，屬博世集團(tuán)全資擁有。博世力士樂是世界的傳動(dòng)與制控公司，在工業(yè)液壓、電子動(dòng)與控制、線性傳動(dòng)與組裝技術(shù)、氣動(dòng)、液壓傳動(dòng)以至行走機(jī)械液壓方面居世界地位。公司注冊(cè)總部位于德國(guó)斯圖加特，而營(yíng)運(yùn)總部及董事局總規(guī)格則設(shè)于德國(guó)洛爾。2003年公司銷售額40億歐元，員工人數(shù)2.5萬(wàn)人。 目前博世力士樂在特點(diǎn)的機(jī)構(gòu)包括博世力士樂（特點(diǎn)）有限公司，博世力士樂（常州）有限公司，上海博世力士樂液壓及自動(dòng)化有限公司以及博世力士樂（北京）液壓有限公司，分布于北京、大連、上海、常州、成都、廣州和香港，從事銷售、工程、設(shè)計(jì)、、裝配及物流管理等業(yè)務(wù)。 博世力士樂（北京）液壓有限公司，英文名稱是Bosch Rexroth（Beijing） Hydraulic C0.， Ltd.，是德國(guó)博世集團(tuán)下屬全資子公司。公司投資總額3627萬(wàn)美元，注冊(cè)資本1781萬(wàn)美元，主要具有技術(shù)的行星減速機(jī)、液壓馬達(dá)、液壓泵和液壓閥，是北京市科委認(rèn)定的*。REXROTH,P+F,SMC電磁閥，SMC氣缸/39529829/39529839
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博世力士樂
博世力士樂是的傳動(dòng)與控制專家。力士樂為工業(yè)及價(jià)格自動(dòng)化、行走機(jī)械、以及可再生能源等域的客戶提供傳動(dòng)、控制與移動(dòng)的個(gè)性化解決方案。目前，作為過50萬(wàn)客戶的共同選擇，力士樂正不斷為客戶提供著高的電控、液壓、氣動(dòng)以及機(jī)電一體化元件和系統(tǒng)。在過80個(gè)國(guó)家中，力士樂都成為當(dāng)?shù)乜蛻艨煽康�，幫助他們更安全、更的機(jī)械設(shè)備，從而致力于自然資源的合理利用。 　　無(wú)論對(duì)于元件還是系統(tǒng)，創(chuàng)新的解決方案都來(lái)源于強(qiáng)大的跨技術(shù)域的專有訣竅。力士樂提供zui廣泛的傳動(dòng)與控制產(chǎn)品和系統(tǒng)，使客戶成功逾越技術(shù)的隔閡，獲得*的解決方案。力士樂的技術(shù)在工業(yè)域被成功的廣泛應(yīng)用，并在其中30多個(gè)工業(yè)域都擁有豐富的系統(tǒng)應(yīng)用知識(shí)。力士樂作為機(jī)械和系統(tǒng)的制造商的，的鞏固了力士樂在范圍的地位。 　　2008年，力士樂在擁有約35,300名員工，總銷售收入約為59億歐元。公司由博世自動(dòng)化部門與原曼內(nèi)斯曼力士樂公司于2001年合并而成，并且傳承了兩**的企業(yè)精神。羅伯特•博世股份有限公司始建于1886年，而力士樂公司的歷史則要追溯到1795年。/39529829/39529839
博世力士樂特點(diǎn)
博世力士樂是的傳動(dòng)與控制專家。力士樂為工業(yè)及價(jià)格自動(dòng)化、行走機(jī)械、以及可再生能源等域的客戶提供傳動(dòng)、控制與移動(dòng)的個(gè)性化解決方案。目前，作為過50萬(wàn)客戶的共同選擇，力士樂正不斷為客戶提供著高的電控、液壓、氣動(dòng)以及機(jī)電一體化元件和系統(tǒng)。在過80個(gè)國(guó)家中，力士樂都成為當(dāng)?shù)乜蛻艨煽康�，幫助他們更安全、更的機(jī)械設(shè)備，從而致力于自然資源的合理利用。早在1978年，博世力士樂就開始了在特點(diǎn)的業(yè)務(wù)。 　　截至2008年底，博世力士樂銷售額約59億歐元，在世界各地?fù)碛袉T工約35,300名，其中約2,890名任職于特點(diǎn)。
成立于1996年的原力士樂（北京）液壓有限公司是一家中德合資公司，在2001年博世收購(gòu)力士樂后，改名為博世力士樂（北京）液壓有限公司，2002年底，改制為外商獨(dú)資企業(yè)。 1996年江澤民主席訪問德國(guó)時(shí)，與德國(guó)總理科爾簽訂了博世力士樂（北京）液壓有限公司的投資協(xié)議。zui初投資1億多人民幣，投資總額達(dá)2.4億元，主要為工程機(jī)械提供配套產(chǎn)品。公司成立之初，正值特點(diǎn)增加基礎(chǔ)建設(shè)投資和農(nóng)業(yè)投入，使得對(duì)工程機(jī)械和工程農(nóng)機(jī)的市場(chǎng)需求增加，市場(chǎng)前景非常看好，與之有關(guān)的機(jī)械也成為外商投資的熱點(diǎn)。德國(guó)力士樂公司正是看好特點(diǎn)旺盛的市場(chǎng)需求，分別在北京和常州成立了兩家公司，組裝加工業(yè)務(wù)。并在香港設(shè)立了力士樂（特點(diǎn)）有限公司，主要負(fù)責(zé)進(jìn)口和在特點(diǎn)及香港地區(qū)的。 盡管公司成立時(shí)，市場(chǎng)前景非常廣闊，但由于一些內(nèi)資骨干企業(yè)和日本、韓國(guó)企業(yè)以大量?jī)r(jià)格比低的產(chǎn)品迅速搶占市場(chǎng)，博世力士樂（北京）公司業(yè)務(wù)很快陷入低谷，公司以較高的產(chǎn)品價(jià)格秉承較高的產(chǎn)品，并沒有贏得特點(diǎn)客戶的青睞，再加上公司自身管理不善等外部和內(nèi)部的多種原因，1996年公司成立至2000年的5年間，公司連年虧損，累計(jì)虧損達(dá)5000多萬(wàn)元人民幣，過注冊(cè)資本的1/3。公司5年內(nèi)換了7屆總，經(jīng)營(yíng)卻始終不見起色，隨時(shí)面臨關(guān)門、倒閉、撤資的可能。事實(shí)上，德方也確實(shí)在考慮撤資。 2001年，德方派來(lái)一個(gè)特點(diǎn)人任合資企業(yè)的八任總。就是這個(gè)特點(diǎn)人，臨危受命，背水一戰(zhàn)，通過重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立目標(biāo)管理體制，不斷創(chuàng)新管理等措施，半年后，公司奇跡般的*了。2001年當(dāng)年，企業(yè)虧損額降低50%，銷售額增加57%。2002年企業(yè)全面扭虧為盈。從此企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)清晰，經(jīng)濟(jì)效益迅速增長(zhǎng)。2002年12月，博世力士樂戰(zhàn)略性地收購(gòu)了原中方的全部股份，將博世力士樂（北京）液壓有限公司改制為外商獨(dú)資企業(yè)，并加大投資，2003年實(shí)現(xiàn)銷售1.5億元，利潤(rùn)達(dá)1800萬(wàn)元。2004年預(yù)計(jì)銷售2.3個(gè)億。/39529829/39529839
從虧損到盈利 （一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來(lái)的5年間，年銷售額只維持在3000萬(wàn)元水平，每年虧損1000多萬(wàn)，5年累計(jì)虧損5000多萬(wàn)元，過注冊(cè)資本的1/3。公司頻繁更換總，仍不見效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和內(nèi)部?jī)煞矫鎭?lái)分析。 1.外部市場(chǎng)環(huán)境變化，企業(yè)難以應(yīng)對(duì) 博世力士樂（北京）液壓有限公司在1996年成立時(shí)的產(chǎn)品主要是為挖掘機(jī)、起重機(jī)和壓路機(jī)等提供配套產(chǎn)品。應(yīng)該說(shuō)，投產(chǎn)之初，正直特點(diǎn)加大基礎(chǔ)建設(shè)投資，挖掘機(jī)市場(chǎng)需求很旺。博世力士樂也正是看中了特點(diǎn)這個(gè)市場(chǎng)，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個(gè)廠。然而，市場(chǎng)的變化是令人意想不到的。一方面，特點(diǎn)國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價(jià)格低廉的國(guó)產(chǎn)機(jī)器搶占了市場(chǎng)；另一方面，大量的日本和韓國(guó)產(chǎn)品利用其相對(duì)便宜而技術(shù)高、良好的產(chǎn)品，找到了自己的目標(biāo)客戶。而博世力士樂的產(chǎn)品雖然品種全，系列多，好，但交貨周期長(zhǎng)，價(jià)格也相對(duì)較高，加之市場(chǎng)開拓力度不夠，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，始終無(wú)法打開局面。 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫，引起信任危機(jī) 當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境好，公司經(jīng)營(yíng)效益好時(shí)，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)，所有的問題都會(huì)暴露出來(lái)。 1996年博世力士樂（北京）液壓有限公司成立時(shí)，德方控股55%，總和財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任。*任總是一個(gè)技術(shù)人才，水平高，在內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。任至七任總，均為德國(guó)人，有的干了一年左右，有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對(duì)管理、市場(chǎng)的理解不一致，雙方難以協(xié)調(diào)和合作。 德國(guó)人以善于安排、崇尚理性、遵守紀(jì)律而聞名，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計(jì)劃和對(duì)未來(lái)進(jìn)行計(jì)劃。而特點(diǎn)人喜歡在摸索中修改計(jì)劃，所謂“計(jì)劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平，重“關(guān)系”講“面子”，對(duì)自尊極其敏感。德國(guó)人的想法往往是好的，但其做法卻不能為特點(diǎn)人所接受。而另一方面，德國(guó)人的傲氣，又容易傷害到特點(diǎn)人的自尊。因此，德國(guó)人與特點(diǎn)人的合作，有其矛盾產(chǎn)生的必然性。雙方不能達(dá)成“以大局為重”的共識(shí)，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有一點(diǎn)就是作為總，德國(guó)人畢竟不像特點(diǎn)人那樣了解特點(diǎn)的市場(chǎng)，往往需要半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)過程，而頻繁的更換總，又使得這個(gè)學(xué)習(xí)曲線變得愈加的長(zhǎng)。此外，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙，公司與德國(guó)母公司，以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)（主要是銷售公司）之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機(jī)時(shí)，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí)，公司也就無(wú)法發(fā)展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個(gè)特點(diǎn)人：德方派來(lái)的八任總是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟(jì)大學(xué)、獲德國(guó)科隆大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，曾在德國(guó)工業(yè)界工作了4年，既了解特點(diǎn)的國(guó)情，又善于與德國(guó)人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團(tuán)內(nèi)部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調(diào)動(dòng)和發(fā)揚(yáng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神，經(jīng)過深入調(diào)查研究，認(rèn)真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式，上任當(dāng)年減虧50%，銷售增長(zhǎng)/39529829/3952983957%；年全面扭虧為盈，銷售增長(zhǎng)65%；三年實(shí)現(xiàn)盈利近2000萬(wàn)，銷售達(dá)到1.5個(gè)億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標(biāo)管理具體化 鐘總強(qiáng)調(diào)：要避免撇開目標(biāo)談管理。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標(biāo)：銷售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%，費(fèi)用開支要消減10%。同時(shí)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，量化至各部門及各崗位員工。如部門用電用水指標(biāo)都規(guī)定至每一臺(tái)減速機(jī)；行政管理及財(cái)務(wù)部門對(duì)降低10%的費(fèi)用也提出具體措施。鐘總強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無(wú)論技術(shù)、銷售、人員都要有很強(qiáng)的成本意識(shí)。所制定的目標(biāo)應(yīng)具備可操作性和可實(shí)現(xiàn)性。 2.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類：一類是合資以前，中方廠帶來(lái)的老產(chǎn)品；類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品；三類是德國(guó)母公司提供的產(chǎn)品。其中，老產(chǎn)品售價(jià)低，工藝復(fù)雜，成本高，毛利潤(rùn)已然是虧損的。因此，鐘總強(qiáng)調(diào)：必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化，加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化。只有標(biāo)準(zhǔn)化才能資源共享。 然而，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，要讓客戶用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品，是一個(gè)十分艱巨的過程。為此，鐘總率公司*層，一家一家拜訪客戶，在不增加客戶負(fù)擔(dān)的前提下，提供新的產(chǎn)品，從而說(shuō)服客戶接受標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。這個(gè)過程是非常艱巨的，也是合資公司多年來(lái)一直沒有做成的事情。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本。至2003年底，公司只留有8%的老產(chǎn)品，2004年將實(shí)現(xiàn)全部以標(biāo)準(zhǔn)化的新產(chǎn)品替代�？梢哉f(shuō)，產(chǎn)品實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化是博世力士樂（北京）液壓有限公司扭虧為盈的一場(chǎng)zui重要的攻堅(jiān)戰(zhàn)。 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后，通用性強(qiáng)了，資源可以共享，成本也大幅度下降，簡(jiǎn)化了程序，也縮短了交貨期，進(jìn)而受到了客戶的。 3.市場(chǎng)開發(fā)大力度 一個(gè)企業(yè)沒有市場(chǎng)，等于無(wú)米之炊。加大市場(chǎng)開發(fā)力度，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務(wù)做。任何部門、崗位員工都要圍繞市場(chǎng)這一個(gè)中心開展工作。技術(shù)部門在設(shè)計(jì)過程中一定要納入市場(chǎng)因素，以客戶為中心。任何員工，即使是搞衛(wèi)生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場(chǎng)來(lái)的，從客戶來(lái)的。兩年來(lái)，鐘總和管理層的同事一直堅(jiān)持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實(shí)際問題，為鞏固和拓展市場(chǎng)起了催化作用。 4.員工調(diào)動(dòng)積極性 鐘總說(shuō)，企業(yè)管理歸根到底是對(duì)人的管理。在企業(yè)zui困難的時(shí)候，要了解員工所想，幫助樹立信心，*團(tuán)隊(duì)的責(zé)任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用，為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)努力工作。為了激勵(lì)員工，公司將每一個(gè)員工的工資與公司業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，無(wú)論是管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員，都有固定工資和浮動(dòng)工資。同時(shí)淘汰一批沒有責(zé)任心的員工，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，與業(yè)績(jī)掛鉤，從而改變了原有的懶散作風(fēng)。在浮動(dòng)工資制下，員工的工作積極性被調(diào)動(dòng)起來(lái)，工資水平比原來(lái)翻了一番。員工心齊了，越來(lái)越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號(hào)，用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓(xùn)人才。/39529829/395298392000年以前，公司每年只有1個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，而到了2003年，至少有包括英語(yǔ)、技術(shù)等內(nèi)容的6個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲。大專以上學(xué)歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計(jì)劃2004年再招入30個(gè)大學(xué)生，并選拔一部分送去德國(guó)培訓(xùn)，為公司將來(lái)的發(fā)展做人才準(zhǔn)備。 5.效率漸提高 在德國(guó)力士樂總部的幫助下，公司*層按照成本管理的要求，進(jìn)行了設(shè)備優(yōu)化和勞動(dòng)改組，淘汰了一批落后的、老的、效率低的設(shè)備。這樣，折舊費(fèi)減少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺(tái)老設(shè)備，只增加了兩臺(tái)新設(shè)備。同時(shí)將原來(lái)的兩班增加為三班，增加機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，從而大大提高了效率。公司在邊，邊改造的同時(shí)，對(duì)辦公大樓和車間也進(jìn)行了裝修，原來(lái)的臟、亂、差，變?yōu)楝F(xiàn)在的潔、齊、好，整個(gè)價(jià)格煥然一新，也預(yù)示著好的開始，新的希望。
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